總經理李向明曾受國家機電部委派到日本企業研修，回國后寫《日本企業活力觀感》一文，本文曾刊登《軸承》1997年1期、機電日報等

2013-1-10 下午 04:22:00

本企業活力觀感 李向明

我曾在世界知名的日本精工株式會社進行過研修和考察。其間，不僅訪問精工株式會社的琦玉、總社、前橋、藤澤等工廠、汽車軸承技術中心和精工的協作廠藤堂、東幫株式會社以及五十鈴汽車公司，而且得天獨厚地在代表世界汽車軸承制造新水平的精工株式會社石部工廠進行了為期6周的現場研修。使我對這個世界軸承行業大企業日本精工株式會社的方方面面有了較為深入的了解，該企業只有991名職工，年產1億套汽車軸承，500億日元產值，石部工廠的產品在日本15家汽車制造廠中有40％占有率。通過考察得知，日本各個企業都有各自不同的特點和風格、奮斗目標和口號，但都存在著許多共性的成熟經驗和管理方式，值得借鑒。 

一、具有一支團結、鉆研和勤奮的高素質職工隊伍 

日本企業管理者的共識是：企業是由人支配的，人是企業發展的基礎和關鍵。正象日本在戰后為實現“經濟立國”的國策而大抓教育一樣，日本的各企業為在競爭中穩操勝券都非常重視教育和人才的培養。各大企業都有培訓中心，有不同層次、不同工種的專業教育和現代化教育培訓班，培養企業發展所需的各種人才，力求使各級管理者和職工都能創造性地解決企業所遇到的各種復雜問題。如職工上崗要經上崗培訓和考核，升職要經資格培訓和考核等，其目的就是要讓每個職工明確各自崗位在企業中的地位和作用，造成一種上崗難、升職難和工作來之不易的感覺，從而激發職工珍惜和熱愛本職工作，認真鉆研本職工作。

其次，日本各企業非常注重職工命運共同體意識的建立。

各企業都普遍實行精密分工、穩定協作的管理制度，這種制度促進了每個職工在自己涉及工作領域中向高水平發展，增強了職工之間互相依賴，互相協作，使他們自覺忠誠于共同的命運，共同的利益，象“工蜂”一樣幾十年如一日為企業勤奮工作。職工那種對本職工作認真鉆研、深入仔細和追求盡善盡美的敬業精神讓人贊嘆，管理者為了一個方案、一個問題或一個產品喝著提神飲料熬到深夜，次日又開始艱苦工作的情景比比皆是。當然，企業也采取了許多積極有效的措施來調動員工積極性，如通過低于市場的優惠價使職工擁有一定數量的企業股票，將個人利益和企業前途緊密聯系在一起；在職工工資的序列工資、職務工資、附加工資、分紅和合理化建議等獎勵工資以及每年一度自上而下逐級考核晉升的制度都與職工的工作能力和對企業的貢獻緊密相聯等，這些措施都激勵著職工以廠為家、一切為企業的工作熱情，這些正是企業競爭力的基礎。當我們走進日本的企業，就感到進入了一個“嶄新的效率高空間”各企業常抓不懈的“5S”活動，即整理、整頓、清潔、清掃和自美，使企業建立在一個良好的工作環境之中，職工的一絲不茍的工作作風和相互之間建立在日本群體精神基礎上的協作使企業的一切工作都處于秩序井然的條理之中。

二、不失時機的技術引進和永無止境的技術改造 

技術引進是世人皆知的日本經濟發展突出的特點之一。我們看到，許多技術都處于領軍地位的精工株式會社、五十鈴汽車公司都毫不放松地引進美國、德國和瑞士等國的先進技術和裝備充實自己，發展自己。他們對引進的技術和裝備不僅充分利用，而且非常注重補充、改進和發展，使之更加完善，謀取更大的效益，日本人稱此為“+”號效應。然而，值得稱道的還是日本企業永無止境的技術革新和技術改造。過去，我們一講日本企業效益高，思想概念上便是人家全部是采用“高、精、尖”的現代化嶄新裝備的結果。在日期間，我們親眼目睹了日本企業的裝備，卻大大出乎意料，他們同樣有60年代、70年代、80年代和當代幾個役齡層次的裝備，生產者同樣優良的產品，就在于他們通過永無止境的技術革新和技術改造，使這些不同年代的裝備接近和達到了新一代價性能。日本企業的管理者要求工作在生產前線的技術人員、操作者要想方設法用機器或儀器代替自己，把自己從生產前線中解放出來。石部工廠要求每位職工每月提出2～3條小改小革、合理化建議，如果連續幾個月提不出，就視為對本職工作無所用心、會減少薪水，如建議被采納，企業還要獎勵。另外，工廠每年在制訂增產計劃的同時還有一個重要的技術進步和減人計劃。這與我國企業精簡二線、三線。充實前線，一講增產就要增人的思想恰恰相反。可以說，日本企業先進的制造技術和裝備是積極引進、吸收和發展與日積月累、永無止境的技術革新和技術改造相結合的結果。